柳井正：領導要讓部下的未來一片光明
來源: 中人網
發布時間: 2018年07月23日
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一個人能做的事微不足道，與下屬建立信賴關系才是萬事之本
要想建設團隊，對領導者而言最重要的是什么呢？換句話說，什么才是從始至終都至關重要的因素呢？
答案就是信賴。
為領導者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路、再輝煌的經歷，團隊成員都不會從心里接受你，都不會產生追隨你一起奮斗的意愿。
即使你發火，對方也不過就是心里念叨著“又開始罵人了”，然后為了早點脫身，嘴上“好的，好的”地應付一氣，但卻不會真心接受你的批評并愿意去改正。
反之，即使被你表揚了，對方也不會太高興，只會覺得“不過是想哄我高興罷了”。
如果人與人之間如果缺乏信賴，就不可能相互理解。
言行一致、始終如一的人才是值得人信賴的人。
承諾了，就要遵守。一個言行不一的人，是根本不可能令人信任的。
這并不是要求領導者都成為全能的超人。其實，團隊成員中比你更有創意的人應該不在少數，有些你做不好的事別人卻可能輕松完成。只是希望你經常問問自己：“對于你自己說過的話、承諾的事，或者對于你正在說的話，你是否是那個最忠實的踐行者？”
團隊成員并不是一群領導說什么就信什么的人，他們會聽其言，然后察其行，最后再決定對方是否值得自己信任。
對你自己的信念、你信奉的價值觀以及你追求的東西，不要動搖，更不要輕易改變。
言行一致、始終如一，這是領導者應有的品質。
全心全意對部下，時而做“魔鬼”，時而做“菩薩”
確立了“言行一致、始終如一”的根本原則之后，領導者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，只有這樣部下才會接納你，除此以外沒有別的辦法。
因為每個人的情況都是不同的，所以我們只有站在每一個人的立場上，順應并理解每一個人的思維方式及情感，他們才會認為我們在認真傾聽他們的心聲。
所謂用心理解并接受，是指針對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。
如果部下的想法不對或是過于簡單，那就必須指出他的想法哪里不對，或是哪里過于簡單；如果想讓他從不同的視角來考慮，那就需要給他一個從不同視角考慮的提示。有時還要與他們產生共鳴，并分擔他們的煩惱。
領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。
因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如“魔鬼”般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。如果部下以低標準來要求自己并因此而自我滿足，那你必須做“魔鬼”，毫不客氣向他指出“你失敗了”。
而且，還必須做一個為部下設立一個又一個目標，向部下提出越來越高要求的“魔鬼”。
雖然也許得不到一句感謝的話語，但是你要明白你并不是為了獲得感謝才去做的。只要自己現在扮演的“魔鬼”角色能給部下帶來一個光明的未來，即使得不到感謝又有什么關系呢？
另外，如果你只是“魔鬼”的話，部下不會追隨你，也得不到成長。所以，當你認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做“菩薩”，好好地表揚他并對他的工作予以認可，這同樣非常重要。
作為“菩薩”，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是遠遠不夠的，還應該多多關心部下的健康狀況和家庭情況。
一方面在平時工作中像“魔鬼”一樣嚴厲，另一方面又對部下的事顯示出“菩薩”的關心。只有這樣的領導者，才能激發部下的干勁，使部下愿意為不辜負領導的期望而努力工作。
讓本人去思考如何工作，是責任感產生的根源
團隊作戰的基礎就是每個成員都要擔負起各自的責任，并不是說只要各自目標一致就可以了。
責任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責任”。明確責任，也就是所謂的“一人一責”。
可以說，沒有責任就不會有成果。
讓本人去思考如何工作，是責任感產生的根源。這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。除非他認為這是他自己的工作，否則他既不會認真，也不會產生責任感。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。
原動力有了，人自然就會努力，并產生以高標準去完成的決心。
多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權力，結果會更好。因為這樣一來他會把工作當成自己的工作來做，也便于追究責任。
因為他覺得這是自己的工作，對工作抱有強烈的責任感，所以，即使出現問題被追究責任，他也會帶著一股絕不服輸的勁頭，想方設法去補救，并能夠堅持不懈地努力，最終獲得令上司刮目相看的成績。
“放手”不對成員過度指揮
為了成為更好的公司，領導者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見，這也非常重要。
如果領導者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。
“工作成果=能力×干勁”。無論你的能力有多高，創意有多妙，如果執行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。
一旦把重要的工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。只要成員的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉。
需要注意的是，在放手之前，領導者必須與成員進行反復溝通，讓成員清楚自己希望成員達成什么目標、執行什么標準。如果成員對領導者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。
最后，領導者在放手讓成員去做之后，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。
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