用管理者建言打破員工沉默
來源: 企業管理雜志
發布時間: 2016年07月06日
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建言被定義為個體主動與他人公開交流以試圖影響組織工作環境的行為。因建言主體存在差異，本文將建言分為員工建言和管理者建言。管理者建言又有建設性建言和防御性建言之分。建設性建言是指管理者以組織受益為導向，主動提出改進建議和新的工作流程進而推動組織變革的溝通行為。防御性建言指的是管理者阻礙組織變革的交流行為，即使變革是有意義的或必要的。管理者建言和員工建言不同，首先，管理者建言是以下屬為對象，希望通過自上而下的溝通行為影響員工行為意愿，進而對工作環境施加影響，以使其朝著自己期望的方向發展。其次，管理者建言并不總是以推動組織變革進而使組織獲利為目的，而員工建言則是努力改善組織效能的積極主動行為。
管理者的建設性建言，比如公開與員工探討問題、交流想法，不但有利于上級及時了解工作相關問題，而且是表達對員工工作支持的一種方式。這有助于增加員工工作滿意度和工作績效。依據社會交換理論的觀點，員工會考慮到互惠規范而回報領導以積極的角色外行為和更高工作績效。這對促進員工建言從而打破員工沉默較有幫助。但是，管理者建言并不總是正向影響員工建言行為。因為，管理者的防御性建言對員工行為具有完全相反的導向作用。比如，一些管理者出于自身權威或維護組織現狀的考慮，總希望下屬能夠支持自己的工作，反對改變公司現行政策和工作計劃。于是，在和下屬交流的過程中，領導向下屬傳遞不歡迎不同想法的信息。結果，員工面對組織中的問題選擇沉默，也不再熱衷于和上級交流想法。管理者建言策略主要有以下幾個方面：
一、 表明歡迎變革的態度
面對組織中阻礙組織效率提升的問題，員工能夠提出創新性方法以改善組織流程卻選擇沉默，根本原因在于建言的風險性，因為建言意味著對組織現狀的批評或挑戰。員工擔心在組織中展現真實自我會被貼上負面標簽，進而影響個人地位、形象和職業發展。因此，員工只有掌握足夠多的可以自由表達自己想法的安全信息時，他們才會對建言持積極態度。組織積極建立支持性建言文化，培養建言組織支持氛圍，要求管理者起到模范作用，學會積極傾聽不同意見，對員工的合理化建議給予應有重視，多發表建設性言論，而不是為了一己私利，向員工表明歡迎變革的態度，即使這些變革不能夠使組織受益。這將增強員工對促進組織變革相關行為的積極評價，最終有助于形成積極態度，進而提高員工心理安全感。其中的一種變革導向行為即建言，員工在表達對組織帶有個人風險的善意時，因感知到的“意見氣候”是支持性的、安全的，自己的意見和大多數人的想法是一樣的或者相似的，不會引發和同事甚至上級的沖突，員工將會消除顧慮，放心地發表看法、分享觀點。
二、 表達對員工的認可
員工對于組織中的問題保持沉默，是因為低組織自尊者對自己評價較低（比如，他們對自己對組織的價值持消極態度，不認可自己的工作能力等），認為自身不具備改進工作的能力。相反，高組織自尊者比較自信，相信自身對組織是重要的、有貢獻的。他們的行為控制感較高，對擁有建言所需資源和機會的信念較強，并將建言視作關心組織的一種方式。所以，為促使員工建言，組織應采取具體措施提高員工的自我評價水平。而自我評價水平通常與自我認可和他人認可密切相關，且他人認可對自我認可也有重要影響。因此，管理者要特別注意通過合適的時機和場合，表達組織和自身對員工工作各方面的認可，比如，對提出有較大價值的創新性建議、想法、觀點的員工，在員工大會上給予公開口頭褒獎并提供一定的物質獎勵。這將增強員工對組織是重視自己意見的感知，從而提高員工基于組織的自尊感。結果，員工更愿意發表自己的建議和想法。這樣的激勵措施所花費成本很低，但是確實能收到一定成效。為了打破沉默，管理者不應再吝嗇贊許性的語言了。
三、 鼓勵員工關心組織
員工沉默可能是因為其推動組織變革的責任感不強，對組織沒有歸屬感，將組織僅僅看作是交換的對象。結果，在工作中，這些員工主要從事能給自身帶來利益的角色內行為，對職責之外的工作不是很熱衷。而鑒于角色外行為對組織的重要性，比如，提高組織績效和促進組織變革，組織應采取措施激發員工承擔角色外工作的熱情。除了必要的激勵措施，組織應注重培養員工的責任意識，因為激勵的效果是有時間性的，責任感才能更長久有效。管理者培養員工責任感的方式有：鼓勵員工在組織中積極幫助他人，和同事建立良好的人際關系；要求員工上報發現的問題，避免給組織帶來損失，展現對組織的負責；動員員工提出創新性建議，及時優化組織結構和工作流程，提高工作效率，表達對組織的善意。同時，管理者對于員工的友好行為提供回報，比如，以建設性的態度和員工討論問題或者管理者對員工促進組織變革的行為表示贊許。這有助于增強員工的建設性變革的責任感，進而促使員工更愿意對組織中的問題發表建議以推動組織變革。
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